近几年，造船形势可用火爆两个字来形容，从2003年非典以后就开始趋向繁荣，在2007年下半年进入了白炽化，出现多家船东争抢船位，船价日新月异大幅攀升的离奇状况。在船市五年兴旺期间，新建船厂如雨后春笋，遍地开花；造船材料节节攀高，资源紧张；造船劳动力潮水般流动，熟练劳动力奇缺；新建船厂管理混乱，质量下降，事故不断。俗话说：繁荣的背后就是萧条，以上现状积累了造船自身必然进行调整的内因。我对中国现有船厂的生产状况判断，没有这次金融危机，在2009、2010年中，中国将有70%的船厂（数量上）会出现程度不一的脱期交船，脱期的总数会超过当年交船数量的30%以上。

这次由美国次贷危机引起的全球金融危机，来势猛烈，必将进一步影响全球的经济实体。全球航运的价格已从高峰期价位下降了90％以上，航运公司都面临货源不足，全行业亏损上升状态，这将加剧全球造船行业的大调整和大洗牌，造船的寒冬已经来临。

可以看出，在未来的一、二年内，船厂面临压力来自两方面：第一个方面是船东新的订单会大幅下降，僧多粥少的局面会出现。船厂为抢订单，会不惜低价竞争，恶性循环。第二个方面是船厂的生产和交船将面临重重困难。主要表现在：（1）船东会因运价跌破成本或无货可运，不想接船，会在各个环节对付船厂，让船厂无法按期生产和交船；（2）船东会因船价下跌超过已付船厂预付款而想弃船，也会采取一切措施对付船厂，造成船厂无法按期交船形成弃船撤单；（3）船东因融资困难，无法支付下一步船款或因自身原因资金链断裂宣布破产，导致船厂资金链断裂无法正常生产；（4）因船厂本身原因脱期，造成船东原有租约失去，反过来逼使船厂无法交船，从而达到弃船的目的。

没有这次金融危机，船市仍然火爆，船厂脱期只可能被罚款或降价出售，工厂不会死亡，但在这场金融危机中，船厂的任何脱期交船将会面临船东弃船撤单的巨大风险，一旦出现这种状况，船厂倒闭或破产几乎是必然的。可以大胆预计，两年之内，中国将会有40%（数量上）的船厂因此破产或倒闭。

扬子江船厂的状况与中国各类船厂相比较，我们的状态是最好的。我们比其他许多船厂快一年的时间建成了一个大型船厂，并在2008年达到交船27艘，实现利税近20亿的良好业绩；我们在2007年船市好的时间成功上市，企业增加了几十亿流动资金；我们新老厂手持订单达到162艘船，满足了新老厂至2011年的任务。而且新厂手持的90艘订单均为92500吨船和4250标船两个品种，内部调剂控制余地很大；我们目前的船东均为国际国内一流的大船东，造船融资困难的现象可能性会小些；我们引进了以王建生、朱连根为首的大型船厂管理团队，有信心完成三年的新厂交船目标，而以项建军、蔡征顺为首的老厂管理团队，目前管理井井有条，生产计划均提前实现；我们已经注意制造工艺落后、管理粗放、职工素质差成为新厂的瓶颈问题，正在采取各种措施改进和提高。

尽管我们有以上优势，这次金融危机仍会将我们深深地陷进去，我们很难做到像2008年那样顺利地通过船东、船检的认可，保证按计划和节点进行生产。我们也很难做到在船完工后，船东会顺利地接船。如果我们不改进管理，改变思维，提前采取措施，2009年新老厂交船目标不可能实现，其他船厂出现的危机，我厂同样避免不了。

为了及时应对和防止危机的出现，我们应采取的态度是积极应对市场变化，主动调整工厂战略，增加风险防范措施，将危机产生的影响降至最低。具体来说，应采取以下几个方面的措施（略）。

为做好工作，我觉得新老厂的干部职工要在三个方面进行思考和改进：

第一，我们一定要居安思危，一定要看到可能出现的危机。许多人可能将现有的新厂与同时在建的国有、民营船厂相比，自我感觉很好，这是大错特错的。我们与一些房地产转行的民营船厂不能比，他们是用做房地产的理念在经营船厂，心中无底决心大。一旦市场不好，可能将此丢给银行，一走了事。我们怎么可以与他们相比呢？我们走到哪里去呢？怎么与职工、股东交待呢？我们也不能与两大集团新建船厂相比，他们有国家做后盾，有全国人民的税收垫底，天塌下来也不会垮。象沪东船厂的吊机倒塌事件，放到任何一个民营船厂发生，必垮无疑。同样，我们也看到许多百年老店，世界巨头，在中国乃至全球均是了不起的一流公司，一旦决策失误，眨眼之间就崩溃了，这样的例举太多了。

　　我曾在半年前写过一篇文章，讲我们没有理由成为脱期者。因为我们拥有国内任何一家船厂都难以同时具有的优势，但是我们目前的生产管理不顺，职工队伍素质十分低下，生产环节中任何一个闪失，都会造成不可弥补的损失，均可使扬子江这个大厦轰然倒塌。到目前为止，我们生产管理效率仍然不高，完成计划节点仍旧困难很多。试想一下，如果船东在配合上增加难度的话，我们的生产节点仍然能保证吗？我们能成为不脱期者吗？

　　近几年来，我整天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是时时刻刻的危机感，也许这样，我们才比较顺利地发展到今天。我要求每个干部展开对危机的讨论，对危机进行思考，讨论船厂的危机在哪里？你的部门危机在哪里？你工作的危机在哪里？如果有危机还能改进吗？如何进行改进？如果我们思考清楚了，又进行了改进，那么我们就能克服危机，顺利地渡过造船的寒冬。

　　第二，干部要有敬业精神、团队精神，要有责任心和使命感。公司通过上市，一大批干部职工持有上市公司股权，可以说公司存亡与许多干部的切身利益息息相关，只有公司发展了，干部的自身价值才能体现，个人财富才能增值。

　　区别一个干部是不是好干部，首先要看有没有敬业精神。造船是一个艰苦的行业，不了解现场、不加班加点、不以身作则是干不好工作的。一个正常上下班的干部，在新老厂如此繁忙而紧张的工作中，一定不是个好干部，或者是一个没有使用价值的干部，不该设此岗位的干部。二是要有团队精神，在造船企业这种讲究系统工程的管理中，不斤斤计较，注意与他人合作，提倡奉献精神，发挥团队精神，比什么都重要。一个干部如果只注意本位和小团体利益，过于斤斤计较，这个干部绝对做不好。你手下有许多兵，你旁边有许多需配合的车间、部门，你自私，你斤斤计较，你手下能与你合作好吗？其他部门能与你配合好吗？新厂管理效率不高的一个重要方面是缺乏团队精神，部分干部和骨干缺乏奉献精神。

　　三是要有责任感和使命感，说的具体就是要敢于承担责任。生产过程中，每一道流程要顺利流转，加快节奏，就需要一批敢挑重担、敢于担责任的干部。为了使新老厂管理流程加快，我们一定要重用敢于负责任的干部，对明哲保身的人一定要解免。我们要清除改革生产流程、提高生产效率过程中的阻力，这种阻力主要来自骨干和干部队伍。所以，在组织机构变革的过程中，许多中高级干部与职务都会相对发生变动，这要成为工厂常态化的管理，让更多有敬业精神，有团队精神，敢于负责任的干部提拔到重要岗位上，才能使我们的工作全面推进。

　　第三，要不断地改进，我们才能进步。新厂从2005年开始建设，三年的时间，已成为拥有近万名员工的大型企业，但许多管理没有跟上，职工素质普遍低下，新厂要完成正常的的生产计划，不靠没完没了的加班和突击根本不可能。我们许多老厂调入新厂的干部，很辛苦，很疲劳，但总觉得工作处处不顺手，事事都难办，而回到老厂工作，又顺手又顺心，效率高出许多。所以，一定要将改进我们的管理，提高员工的素质提高到新厂能否生存和发展的高度来看，新厂只有在不断改进、不断磨合中进步，才能大踏步前进。

　　在管理改进中，一定要强调改进木桶原理中那最短的一块。各车间、各部门、各流程主要领导都要抓薄弱环节，不断地强化生产按流程、按节拍的管理体系建设。为什么一定要改进“短木板”呢？因为造船是从设计工艺、采购、下料、加工、组装、合拢、下水、调试、交船等一系列流程组成的系统工程，往往一块缺料或一个外协件的延误或返工都会造成整个系统的延误和脱期，我们要注意抓好每个环节，更要防止形成短板的那个系统或工序出现问题。为此，我们要建立严密的计划体系，同时要有严格的考核体系，才能发现短板，才能克服短板，才能使公司“短木板”变为长板，桶装水才会更多，突击和加班才可能减少，我们的干部才有可能减少辛苦。

　　我期望，生产计划管理体系和干部考核体系要作为每个子公司总经理抓的牛鼻子，抓紧抓好。同样，我要求我们每一个职工都要做到在本职岗位上进行改进。作为干部或中高级干部，更要研究如何将本部门的工作进行改进，改进我们的生产流程、工艺方法、管理系统以及“短木板”的环节。我在老厂多年推行降本增效、合理化建议活动，要求每个骨干年薪与指标挂钩，就是想通过每个骨干对日常工作的改进，为企业增加效益，使企业的管理不断进步。

　　现在，新老厂骨干和干部的绩效年薪中仍然强调与个人贡献进行挂钩，要在改进工作中为企业降本增效，强调采用合理化建议的形式来推动和鼓励每个员工进行改进。我认为，一个部门领导没有犯什么过失，但主管的部门工作没有改进，工作效率没有提高，他就应该下台；另一个部门的领导犯过错误，如果是大胆工作，大胆改进，勇于承担责任而产生的错误，工作效率提高了，工作流程加快了，他应受到重视，应该得到提拔。我一直宣传这样的观点：在限定的时间内，干了十件改进的工作，做错了三件事的人，一定比只干了三件改进工作，都做对了的人强。当然，为了防止有些人玩忽职守，我们实行了问责制，有些人就此缩手缩脚，不敢改进，不敢负责，是完全没有必要的。我们体系中，我们一定会坚持使用敢于改进、敢于负责任的干部，而要防止明哲保身、不求有功、但求无过的人被晋级。

造船的寒冬已经来临，随着时间的推移，金融危机将进一步侵蚀经济实体，航运业、制造业必然进行收缩期，船东的造船撤单现象会频频出现，船厂出现危机、关门、倒闭的新闻会不断产生，就象去年船市热得出奇一样，造船冬天也会冷得出奇，没有预见和预防，就会冻死。如果我们做好了防范，就如穿上了厚厚的棉衣，将会渡过严冬，迎来柳暗花明又一春的造船春天。